戦略人財コンサルタントは、人事の変革を提案し企業価値を高める支援をいたします。

実績

人材マネジメントからタレントマネジメントへの強化
  •  ■ 製造業 正社員数 5,800名 工場数 国内 5、海外 6
  • 製品や拠点はグローバル化に対応しており、海外工場も主要顧客の要望を満たすために進出してきた。しかし、人材のグローバル化や人事制度、海外における経営の現地化(権限委譲など)、社内コミュニケーションなどはグローバル化が全く進んでいない状況でした。日本の本社の経営も人事もグローバル人材の把握は皆無、制度も現地にお任せ、グローバルにおける人事からの方針やメッセージはゼロ。社内コミュニケーションは全て日本語。と言う現状から、グローバルでの“ヒト”がマネジメントできていないため、採用、登用、待遇・処遇、異動、教育などの面で日本人と現地人とに大きなバラツキがあった。 グローバルで活躍する人材を見極め、パフォーマンスを定義し、グローバルにおける制度化、人材のあらゆる履歴の一元化をするための人事の役割・責任、今後の計画を立て、人材マネジメントを日本と海外の全てを範囲とした取り組みを行った。

 ■ 外資小売 正社員数 500名 国内直営店舗 50店舗
店舗において、求める人材像が定義されていない、店長のスタッフを見極めるスキル不足から採用や処遇の問題が常に多発しており、店長も含めた採用問題を持った企業において、人材の要件を担当や役割別に定義。全店長の採用スキルを強化させ、スタッフを動かすマネジメント能力を強化。 人の何をもって選別し、配置し、評価し、異動させるのかを徹底してスキルアップの対象としその強化を実施。併せて店舗における人事制度の再構築を行う。
その結果、店長の退職率が0に改善され、さらに、スタッフもキャリアパスが把握でし、社員化を目指してチャレンジする人材が倍増した。売り上げも改善され、新規店舗も10店舗増えるにいたった。

その他
 ■ サービス業 正社員数 950名 等級制度、処遇制度の再構築
 ■ 卸業 正社員数 30名 目標管理と評価制度、報酬制度の再構築
 ■ 製薬 正社員数 250名 MRの評価制度、人材開発制度の変革
 ■ IT企業 正社員数 550名 タレントマネジメント構築
 ■ 医療 正社員数 220名 パフォーマンスマネジメント構築・コンピタンス等級制度導入

 ■ 卸業・小売 正社員数 70名 制度変革ができない人事の変革(人基準から仕事基準へ


人事組織の再構築・変革
 ■ 商社 正社員数 3,500名
明治時代に創業した企業だけあって、正社員の8割程度は新入社員からのプロパーで占めており、中途入社者は毎年採用されるものの定着率が悪く、その原因が明確にされていない状況にあった。そもそも仕事の仕方が人に依存した人基準であり、仕事基準の考えがなかった。 評価基準も「あいつもそろそろ入社10年だから、係長にしてやるか」などで、勤続年数が基準となる年功序列で、たとえ、中途入社で5年勤めて実績を出しても「まだ、君は社内全体のことをよく知らないからね」と言われ、評価されなかたりしていた。就業規則には「すべての従業員は公平・公正に評価・処遇・・・」と記されているにも係わらず、人事は、現場がこのような意識でマネジメントしているのを黙視してきた。
優秀な人材を外部から採用しても、人事制度が年功序列となっているため、たとえ成果を出しても直接的な評価はできなく、処遇も入社時はよかったものの、数年間で年功序列の枠に収まるような仕組みであった。上司の人事評価も最初はよくても、徐々に「目立った行動はしないように」「あなたは成果をアピールするのが上手だけど、焦って出した成果は如何なものかね」。 人事評価でS(最高)評価のこの人は、数年間の最後は、D(最低)評価となって退職してしまった。
このような制度、環境、文化にあって、まず、人事がたにんごとになっており、再度、人事の使命、役割、責任、成果についてワークショップを数回開催。人事部長から意識改革に着手し、人事部門全員を含む組織改革を実践。人事の担当別、役割別を見える化し、人事の顧客である従業員の満足度を人事部の評価指数とし意識だけでなく行動も変革に貢献。 文化改革、制度改革も進めた結果、社員満足度は改善し、中途入社者の定着も改善した。


その他
 ■ 製造業 正社員数 350名 人事戦略策定、現場を知らない人事からの脱却
 ■ サービス業 正社員数 200名 採用問題、人事と現場との関係性の問題、人材の流出問題の改革
 ■ 外資小売業 正社員数 510名 各店舗の人材管理が適切に行える人事組織と担当役割の再編成


人事制度のグローバル化
 ■ 商社 正社員数 5,500名 海外拠点 52(18カ国)
日本の人事制度をそのまま海外でも展開をしており、海外拠点の支店長は全員が日本人。日本では非管理職が海外赴任で現地に行くと管理職として現地スタッフの上司となっていた。 ピープルマネジメントの経験なし、能力なしで海外でいきなり上司となる人事制度が古くからあり、変えることのできない慣習となっていた。等級制度でも日本人が有利になるように設計されていた。たとえば、現地で採用された日本人は国内採用で海外赴任と同じ処遇扱い。現地の人間は現地の制度に適応され、日本人というだけで処遇も扱いも差別がされていた。このような制度から企業が真のグローバル企業になるために人事では制度のグローバル化と国籍や人種、学歴や性別、勤務期間に依存しない公正・公平な仕組み作りに着手。
コンピテンシーに基づく等級制度、処遇制度、昇格制度、人材開発制度度をグローバル化させ、同時にローカル化と併せて構築。同じ職務を担当するのであれば、国籍が違っても処遇は同じする仕組みを構築。 併せて、人事部門のグローバル対応の変革を実施。コンピテンシーによって採用し、研修し、昇格・降格しする制度を構築する。

その他
 ■ 製造業 正社員数 5,800名 人事制度(採用、教育、評価、処遇)のグローバル化


企業統合による組織文化の変革(MPIマネジメント)
 ■ リース業 正社員 1,250名
外資系金融企業による日本企業のリース会社の買収(M&A)後、企業価値の向上とビジネスシナジーを高めるためのPMIマネジメントを行う。特に、企業文化と組織、制度、マネジメントの統合化を1年以内という条件を見事クリアし実現させることができました。最初に、経営陣のブートキャンプを実施したのち、経営と現場との相性テストを行います。その結果に応じたギャップに対して改革プランを作成。同時に、チェンジリーダーのサポート体制を確立し、全従業員のタレントマネジメント、パフォーマンスマネジメント、ピープルマネジメントを再構築。優れた人材の再登用と新たな活躍の場と環境作りを進めた。理念経営の強力な推進と従業員との協調コミュニケーション、360度アセスメント制度の導入によって、短期間でMPIによる経営統合を実現し1年以内に経営目標を達成。 変革の実施においては、CAP(Change Acceleration Process)プログラムとワークアウト、ワークショップを活用。

その他
 ■ 小売 正社員 800名 MPIの実施による組織、制度、マネジメントの統合化
 ■ 卸業 正社員 500名 M&A後における文化、組織、制度の統合化におけるプロジェクト・マネジメント


営業(MR)組織の変革
 ■ 外資製薬  正社員数 2,850名(内MR数 1,500名)支店 20 工場 4
医師からの信頼度を改善するために、医師との適切なコミュニケーションができるMR体制を構築する必要があり、学術的な知識と医師や患者の悩みを聞き出せるスキルアップとそれを教える社内講師の役割・責任を再定義し組織変革を推進。
医師から信頼・信用してもらうためのMRの言動を根本から見直し、問題把握、提案、処方、フォローなどの営業アプローチの改善と共に、コミュニケーションスキルを伝えるスキルから伝わるスキルに、話すスキルから聞くスキルに、商品紹介スキルから問題解決スキルにと人材マネジメントも変革を実施。特に、ヘルスケアと医療機器担当営業(MR)の組織変革では、MR研修と社内講師の認定制度の導入により、社内基準に満たないMRの人事異動も再構築。
2013年と2014年の決済では経常利益の2桁伸びを実現。2014年には、さらに長年の夢であり壁となっていた売上目標額を見事に達成することができた。

 ■ 製薬  正社員数 2,500名(内MR数 1,500名)支店 15 工場3
MRの病院訪問の規制や医師との関係の規制が大幅に厳しくなり、これまでの接待を通しての契約が困難になり、MR活動の根本的なアプローチを変革することになった。MRがこれまでの営業から医薬情報の提供者として任務を全うするための組織体制、スキル強化を行った。また、マーケティング部門と協同して医師への説明資料やガイドブックなどを刷新。
MR研修の全面的見直し(学術研修は省く)、研修講師のアセスメントを実施。弱点克服コースを開催。また、MRが医師や薬剤師とコミュニケーションをする際の心理学を利用したアプローチコースを新規開催し実施。その結果、医師との面談予約の件数の増大と共に、処方件数の増大を達成。

その他
 ■ 外資系医療 正社員数 160名
 ■ 外資系医療 正社員数 550名
 カスタマーサポートエンジニアのコミュニケーションアップなど


主な実績企業(五十音順)

アコーディア・ゴルフ、アキュレイ、旭テック、アフィメトリクス・ジャパン、アンリツ、伊藤忠テクノソリューションズ、オスラム、オリエンタル・ランド、外務省、旧キマンダ・ジャパン、クロックス・ジャパン、佐川急便グローバル・センター、セールスフォース・ドットコム、双日、ソニー、ダイアート三枝、中央労金、トータス、日本インフォア・グローバル・ソリューションズ、日本ストライカー、日本ハイポルテージケーブル、ハーレイダビドソン・ジャパン、バイエル薬品、バルス、ビートレンド、フォーチュン、プルデンシャル生命保険、ボッシュ、ワークハピネス、ASS(タイ)、BASFジャパン、BMWジャパン、HTRP(タイ)、ISS(中国)、KHI(韓国)、LVMHジャパン、NTTデータ東日本、NTTラーニングシステムズ、SI(タイ)、SMBC日興証券、QVCジャパン、その他国内・海外の関連会社など 
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