戦略人財コンサルタントは、人事の変革を提案し企業価値を高める支援をいたします。

ソリューション 

  •  HCMソリューション
  • ■HCM(Human Capital Management)の基本概念に基づくソリューション
  • 組織と人を最大限に動かすためには、HCM すなわち、人財マネジメントが必要です。
  • 人財マネジメントは、人財が最大限の成果がだせるように組織と人をマネジメントする総合的で統合的な手法です。
  • 個人の強みと自己実現を原動力に、生産性の最大化を実現します。
  • この実現の仕組みには、まず、ハードアプローチである人材マネジメントの領域である”左脳マネジメント”で、組織の仕組みや人事制度、就業規則といった客観的ツールを使って人を動かします。しかし、これだけは不完全なため、ソフトアプローチである行動心理学を使った”右脳マネジメント”の共感の力で人を動かします。その代表が、理念経営やビジョン、人間関係の質を高めるコミュニケーションと言った主観的ツールです。この二種類のマネジメント、ツールを使うことで、統合的で統合的な仕組みが実現できます。
そして、この仕組みを構築するためのソリューションを提供します。

ハードアプローチは、他社事例や他国事例をまねることで、比較的簡単に構築できます。人事制度、就業規則などはそのいい例です。

ソフトアプローチは、他社事例をまねることは簡単にはできません。まねて作った場合は、その企業の存在価値の有無が問われることになります。他社のまねや海外の新しい制度のまねをしても、同じ機能は期待できないばかりか、人事制度が人材マネジメントの障害により組織も人も機能しなくなります。

人事制度は、経営理念やビジョン、経営計画・経営戦略、組織マネジメント、人材マネジメントに強い影響を受けています。創業者の思いや企業独自の思いや仕組みが制度に組み込まれていなければなりません。

他社制度をコピーしてまねをしても、同じが機能が得られない理由は、ここにあります。

人事制度構築や就業規則作成というと、多くの人事コンサルタントが得意としているものです。
しかしながら、経営理念やビジョン、経営戦略、マネジメントスタイルを理解していない人事コンサルタントが担当すると、制度や規程は完璧に作れても、それは、部分最適であって、全体最適化で統合的なソリューションとはなっていないのです。このことに、利用者自身も気づいていく必要があります。



■新人財マネジメントを実現するソリューション

HCMである人財マネジメントを構築するソリューションには、単に、ハードアプローチの人事制度を再構築したり、新しい制度や仕組みを導入することはソリューションとはいいません。部分的にはソリューションかもしれません、部分最適化のソリューションは、組織と人を動かす本物のソリューションではないと信じています。

社員一人ひとりが、適材適所で活躍でき、それによって最大限の、喜びの生産性を発揮してもらう」ことにソリューションの目的があります。この目的を実現するためには、経営における人事のあり方、人事の仕組みをソリューションとして提案しています。

このアプローチは、経営職、管理職のリーダーの部下の管理も同じことが言えます。
すなわち、部下を左脳マネジメントだけでなく、右脳マネジメントもバランスよく取り入れてマネジメントすることができれば、部下はいきいきと活躍し、生産性が大幅に変わります。

毎年の経営目標の達成のみでなく、長期的な企業の発展に永く貢献してくれる人財のあり方を再確認し、総合的で統合的な人財マネジメントを実現できるように、オンサイトでご支援をしています。

業績達成したからと言って問題なしとは言えません。また、業績未達だからと言って問題ありとも言えません。
人財がどのようなパフォーマンスを発揮して(プロセス)、結果がでたのかを深く確認しなければ、力量がなくても神風のお陰なのか、力量があっても厳しい状況での対応だったのか。

業績(パフォーマンス)だけの確認は、ハードアプローチの領域ですが、ソフトアプローチの確認も、同時に行う必要があります。価値観や使命感といった心理的な領域です。

また、これまでの人材マネジメントやコミュニケーション、関係の質で仕事をするのも限界があります。
グローバル競争、企業のグローバル化、グループ経営の加速化、ポストM&Aの対応の増大、価値観の多様化、顧客の高度化などの取り巻く環境が、日進月歩ではなく、分進秒歩のスピードで変化しています。

そのため、人事だけの側面ではなく、経営の側面、管理者の側面、それに、従業員の側面も考慮した仕組みが求められています。

■人材マネジメントを構成する3大マネジメントの融合ソリューション

  • 人財マネジメントを構成する新たな人材マネジメントは、すべての社員のそれぞれの個としての才能を最大限に発揮してもらう、以下の3大マネジメントで構成しています。なじみのある言葉を使用すると、人事制度、業績管理、職務定義、責任分担といった機能で構成されています。この3大マネジメントは、経営理念、ビジョン、経営計画・経営戦略、それに、組織マネジメントと人材マネジメントにしっかり関連したマネジメントです。フォーチュン500の企業はすでに、これらのマネジメントを実践できており、世界のトップクラスの企業として知られています。
  • ・ パフォーマンス・マネジメント
  • ・ タレント・マネジメント
  • ・ ピープル・マネジメント

戦略人財コンサルタントがご提供する融合ソリューション手法として、以下の方法で行っております。
なお、Visioningとは、経営理念を具現化させる長期的事業目的であり、行動指針も意味します。
これを実現するための経営資源の”人”に焦点を当てたソリューションをボトムアップとトップダウン、ミドルアップ、ミドルダウンの4つの局面から検討をします。


HCMソリューション手法とPDCA

Doを実現させるための人事のあり方、その意識、人事制度、組織、環境などの変革を実施いたします。
ただし、単にあるべき姿の理想に基づくDoではなく、現状の力量を分析し「変革の道のり」にあった計画と実行をおこないます。チャレンジではあるものの、実行可能性のある仕組みを組み込み変革を推進していきます。


■ パフォーマンス・マネジメント
組織のパフォーマンスを上げるには、従業員個人々のパフォーマンスの発揮が必要となります。そのためには、明確な目標と目標達成のための計画、検討すべき成功要因・失敗要因、成果とプロセスの明文化、フィードバックとフィードバック面談の仕組み、業績評価と人事評価、賞罰基準などの機能で構成されます。

■ タレント・マネジメント
タレントとは3つの構成で成り立ちます。
従業員の持っている ①資質・性格、②価値観、③スキル・経験・知識・資格です。
事業戦略を実現するための要員を、タレント・マネジメントで選別し、適材適所で活躍してもらい、高いパフォーマンスを発揮してもらうように選択し登用します。パフォーマンスが高く、しかも価値観が合う人材は誰か、また、求めるスキルもあり、経験もしている人材は誰か、をタイムリーに判定できる仕組みが必要です。この時のスキルは、コンピテンシー(発揮された能力)を意味します。しかし、タレント・マネジメントでは、もうひとつのスキル、性格にはスキルではなく能力として、ポテンシャル能力(潜在能力)も重要視しています。つまり、コンピテンシーは、単年度の経営目標を達成させるために必要なスキルです。コンピテンシーは、これまでアメリカが最も得意としてきた分野です。しかし、近年のフォーチュン500に出てくる企業には、これまで日本が最も得意としてきた潜在能力を重要視しているのです。その理由は、長期的に企業が発展し成長していくためには、長期的な視野で貢献してくれる人材を登用しなければならないことに気づいたからです。これらの顕在スキル(コンピテンシー)と潜在能力の両能力の情報がタレント・マネジメントでは重要な情報となったわけです。グローバル経営、グループ経営をしている企業では必須のマネジメントツールです。

■ピープル・マネジメント
タレントを持った要員の労務管理、健康管理、ストレス管理などが必要です。

これらの3大マネジメントはお互いに関連し合ったマネジメント機能です。
タレント・マネジメントは単なるスキル管理ではありません。これまでの経営視点に従業員視点が付加されたマネジメントが今後は必須となります。しかし、これらは全て仕組みであり、制度であり、ハードアプローチでの対策になります。

このハードアプローチと合わせて、ソフトアプローチである、人の意欲やモチベーション、やる気仕組みが、パフォーマンス・マネジメントやタレント・マネジメント、ピープル・マネジメントにしっかりと組み込まれていれば、人財の活躍の最大化、生産性の最大化が、末永く可能となります。

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